群狼戰術(shù)對便利蜂失去效果了
-編輯：小馬哥 -
一般情況下便利店行業(yè)的變化都是以年為單位，但是到了2017年，這個(gè)單位就縮短到了月，很多資本都不再滿(mǎn)足于投資，而是親自進(jìn)入市場(chǎng)參戰，其中一個(gè)典型的例子就是便利蜂。
在2016年底，創(chuàng )始人莊辰超和由鄰家挖來(lái)的高管團隊參與便利蜂的創(chuàng )立。在2017年2月，斑馬資本投資3億美元與便利蜂，這個(gè)金額遠遠高于傳統便利店的投資，擁有那么多資本讓便利蜂大膽地走出了第一步。
便利蜂在和北京的其他便利店競價(jià)一個(gè)核心商圈鋪位的時(shí)候，一出手的價(jià)格就遠遠超出對手的開(kāi)價(jià)。同時(shí)便利蜂投資了原來(lái)給711獨家供貨的鮮食工廠(chǎng)，還好711還有另外一家工廠(chǎng)供貨，否則會(huì )直接影響711的鮮食供應。
群狼戰術(shù)失效了，這是一種本土便利店品牌對外來(lái)的對抗手段，憑借本地自身規模的優(yōu)勢，聯(lián)合供應商和工廠(chǎng)將新品牌趕出市場(chǎng)，曾經(jīng)被多次使用并且效果不錯。但是這一次并沒(méi)有任何的效果，因為北京的便利店的品牌手中資源十分有限，并且對手并不按照傳統的規則。
便利蜂的擴張是具有很強的侵略性的，使用巨資鋪設點(diǎn)位、做共享單車(chē)來(lái)引流、實(shí)力技術(shù)團隊等，這都不是傳統經(jīng)營(yíng)者的邏輯，便利蜂的運營(yíng)核心是形成多個(gè)流量入口，在短時(shí)間內像線(xiàn)上匯集，所以開(kāi)始的時(shí)候不計成本的進(jìn)行投入。
這其實(shí)是十分明顯的互聯(lián)網(wǎng)思維，先用燒錢(qián)的方式來(lái)獲得客流，然后通過(guò)便利店或者其他方式將手中的用戶(hù)變現。和傳統經(jīng)營(yíng)者的方式完全不一樣的，傳統經(jīng)營(yíng)者的投入是不會(huì )超過(guò)店面的能力，會(huì )精確每家店的收支和回報周期計算出來(lái)，3%的年凈利潤率已是行業(yè)標桿，8%的收入年增長(cháng)率是行業(yè)生死線(xiàn)。
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